预演管理行为 规范运维管理
著名管理学家戴维•奥利说过：全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。可见全面预算管理在企业经营管理活动中的重要地位。在新宏昌，全面预算是适应新宏昌集团化管理的发展和管理内涵的延伸，推行企业科学管理理念，实现企业整体战略目标，将企业管理置于预想、预知和预控的状态下的一种现代化、集团化的有效方法。
2014年是建立完整预算体系以来，真正实现预算管理的第一年。在这一年，集团预算管理体系及管理会计核算体系初步建立，预算管理的要素设计、流程设计、分析评价及会议体系以及管理会计的准则设计、模板设计、流程设计初步完成。这套体系的搭建，标志着具有新宏昌集团特色的现代企业管理模式雏形初现。
另外，预算编制的基础工作，包括单车成本核算、定额成本核算、成本价格分析、定额管理、产品及工艺bom管理等成本基础管理，对产品盈利性分析、定价决策起到了积极地支持作用。预算控制与审批控制、定额控制相结合，预算目标控制与价值工程降成本相结合，收益与经营成本控制手段更加丰富。以预算管理、业务计划为核心的集团业务运营管控体系、组织协同管理理念下以预算结果为基础的集团绩效指标体系初步形成。基于预算基础之上的集团两级财务审批权限的分权与放权、风险受控，极大地提高了决策及运营效率，集团营销中心、燕郊及三河工厂集团层面的分权放权更为充分。集团两级财务管理例会及预算执行情况分析的开展使管理控制与预算控制循环作用渐显。以预算为基础的集团业务量本利分析及业务促销政策调整收益分析决策支持作用显著。
通过对2014年工作的盘点，我们看出，全面预算工作为集团的生产经营活动提供控制与绩效评估标准，最终在集团战略发展目标的实现上发挥出其建设性的作用。除了取得的成绩，全面预算工作还存在一些不足。
受职能管理部门不完整或职能开展不健全的影响，2014年各业务、责任主体预算缺乏集团层面相关职能部门从集团业务总目标视角的业务评审，相关业务目标、策略、资源配置与集团年度业务总目标的相关性、匹配性存在偏差。预算的资源配置功能在工厂层面未能充分发挥，预算仅局限在运营层面，集团年度投融资预算、工厂技改技措预算、人力资源规划、新产品规划等预算需进一步完善。预算不能准确的预测未来，预算是把未来不同资源配置产生的结果进行规划，并支持企业选择符合战略的资源配置。财务预算目标的制定缺乏过绩及标杆管理支持，营销业务计划对宏观经济环境、微观竞争环境、客户及政策的把控偏差加大，资源错配造成资源浪费。财务预算执行分析部分项目的取数逻辑不清晰，财务会计与管理会计的项目数据对应关系不清晰，分析技术欠缺造成分析逻辑不清晰。相关分析未能有效利用新宏昌原有的数据积累体系进行分析的完善和问题的挖掘，数据背后的业务运营存在的问题未能通过有组织的业务部门业务分析进行问题挖掘。例会未能按规划正常召开，例会效果有待进一步提高。
通过回顾2014年全面预算工作的成绩与不足，我们对2015年全面预算管理的战略部署也有了清晰的思路。
2015年，全面预算工作的重点放在了强化预算编制、预算执行风险业务因素保障措施的过程监控管理——风险预判并预案制上。其次，强化成本费用归口管理分析制度和业务运营会议财务参与制度，这两个制度是预算执行情况分析报告和财务分析报告数据背后的业务运行的本质。再次，基于预算的成本费用控制手段的完善，这些成本费用控制手段包括：审批控制、定额控制、财务及业务专题会评审控制。第四，到2015年底，基于预算的集团各责任预算主体绩效指标的协同设计与结果运用初见成效。第五，到2015年底，季度滚动、半年度调整的滚动预算制发挥作用。第六，截至到2015年底，预计年度预算执行重大偏差应急预算制初显成效。
全面预算管理作为新宏昌“看得见的手”，使得管理更加科学，资源配置更加合理。通过2014年全面预算工作的盘点，我们还发现，这项工作也有效的调动了员工的积极性，使管理者在很大程度上实现“无为而治”。我们相信，随着全面预算工作的更加完善，预算管理在新宏昌发挥的积极作用也将越来越大！
